Opsi Saham Karyawan - ESO BREAKING DOWN Opsi Saham Karyawan - Karyawan ESO biasanya harus menunggu periode vesting tertentu berlalu sebelum mereka dapat menggunakan opsi tersebut dan membeli saham perusahaan, karena gagasan di balik opsi saham adalah menyelaraskan insentif antara karyawan dan pemegang saham. Dari sebuah perusahaan. Pemegang saham ingin melihat kenaikan harga saham, sehingga memberi penghargaan kepada karyawan karena harga saham naik dari waktu ke waktu menjamin bahwa setiap orang memiliki tujuan yang sama dalam pikirannya. Bagaimana Perjanjian Opsi Opsi Saham Mengasumsikan bahwa manajer diberi opsi saham, dan perjanjian opsi memungkinkan manajer untuk membeli 1.000 saham perusahaan pada harga strike, atau harga pelaksanaan, dari 50 per saham. 500 saham dari total rompi setelah dua tahun, dan sisa 500 saham rompi pada akhir tiga tahun. Vesting mengacu pada karyawan yang mendapatkan kepemilikan atas pilihan, dan vesting memotivasi pekerja untuk tinggal dengan perusahaan sampai opsi rompi. Contoh Opsi Saham Berolahraga Dengan menggunakan contoh yang sama, asumsikan bahwa harga saham meningkat menjadi 70 setelah dua tahun, yang berada di atas harga pelaksanaan opsi saham. Manajer dapat melakukan exercise dengan membeli 500 saham yang berada di posisi 50, dan menjual saham tersebut pada harga pasar 70. Transaksi tersebut menghasilkan 20 per saham atau total 10.000. Perusahaan mempertahankan manajer berpengalaman selama dua tahun tambahan, dan keuntungan karyawan dari opsi opsi saham. Jika, sebaliknya, harga saham tidak melebihi harga jual 50, manajer tidak menggunakan opsi saham. Karena karyawan memiliki opsi untuk 500 saham setelah dua tahun, manajer mungkin dapat meninggalkan perusahaan dan mempertahankan opsi saham sampai opsi habis masa berlakunya. Pengaturan ini memberi manajer kesempatan untuk mendapatkan keuntungan dari kenaikan harga saham di jalan. Anjak dalam Biaya Perusahaan ESO sering diberikan tanpa persyaratan pengeluaran tunai dari karyawan. Jika harga pelaksanaannya adalah 50 per saham dan harga pasar adalah 70, misalnya, perusahaan mungkin hanya membayar karyawan tersebut selisih antara kedua harga tersebut dikalikan dengan jumlah saham opsi saham. Jika 500 saham tersebut menjadi haknya, jumlah yang dibayarkan kepada karyawan adalah (20 X 500 saham), atau 10.000. Ini menghilangkan kebutuhan pekerja untuk membeli saham sebelum stok terjual, dan struktur ini membuat opsi lebih bernilai. ESO adalah biaya untuk majikan, dan biaya penerbitan opsi saham diposkan ke laporan laba rugi perusahaan. Catatan 20 - Rencana Stok Saham dan Rencana Saham Karyawan (Tidak termasuk Opsi Saham) Penambahan saham Penghargaan saham (SA) adalah hibah yang memberikan hak Pemegang saham Microsoft saham biasa sebagai rompi penghargaan. SA umumnya rompi selama periode lima tahun. Penghargaan saham kepemimpinan Penghargaan saham pimpinan kepemimpinan (PAD) adalah bentuk SA dimana jumlah saham yang akhirnya diterima bergantung pada kinerja bisnis kami terhadap metrik kinerja yang ditentukan. LSA mengganti penghargaan saham kinerja bersama (SPSA) pada tahun fiskal 2013. Saham yang sebelumnya diterbitkan dalam program SPSA akan terus rampung secara rata menurut istilah awal mereka, umumnya dengan masa kerja tiga tahun yang tersisa. Jumlah dasar LSA diberikan pada setiap tahun anggaran, yang merupakan periode kinerja untuk penghargaan tersebut. Setelah akhir periode kinerja, jumlah saham dapat ditingkatkan sebesar 25 jika metrik kinerja tertentu terpenuhi. Seperempat saham yang diberikan akan rampung satu tahun setelah tanggal pemberian. Sisa saham akan rampung setengah tahunan selama tiga tahun berikutnya. Rencana insentif eksekutif Di bawah Rencana Insentif Eksekutif (Executive Insentive Plan / EIP), Komite Kompensasi memberikan kompensasi berdasarkan kinerja yang terdiri dari kas dan SA kepada pejabat eksekutif dan beberapa eksekutif senior. Bagi petugas eksekutif, penghargaan mereka didasarkan pada kolam insentif agregat yang setara dengan persentase pendapatan operasional konsolidasi. Untuk tahun fiskal 2013, 2012, dan 2011, masing-masing 0,35, 0,3, dan 0,25 dari pendapatan operasional. Rompi SA rata pada bulan Agustus masing-masing dari empat tahun setelah tanggal pemberian dana. Penghargaan tunai akhir akan ditentukan setelah setiap periode kinerja berdasarkan kinerja individu dan bisnis. Aktivitas untuk semua rencana saham Nilai wajar masing-masing penghargaan diestimasi pada tanggal pemberian hibah dengan menggunakan asumsi berikut: Jumlah nilai wajar dari penghargaan saham yang diproyeksikan adalah 2,8 miliar, 2,4 miliar, dan 1,8 miliar, untuk tahun fiskal 2013, 2012 , Dan 2011, masing-masing. Stock Options Saat ini, kami memberikan opsi saham terutama dalam hubungannya dengan akuisisi bisnis. Kami memberikan dua juta enam juta, dan nol opsi saham bersamaan dengan akuisisi bisnis selama tahun fiskal 2013, 2012, dan 2011. Aktivitas opsi saham karyawan selama tahun 2013 adalah sebagai berikut: Pada tanggal 30 Juni 2013, 191 juta saham biasa kami dicadangkan untuk penerbitan di masa mendatang melalui Rencana. Rencana Tabungan Kami memiliki rencana tabungan di A. S. yang memenuhi syarat berdasarkan Bagian 401 (k) dari Internal Revenue Code, dan sejumlah rencana penghematan di lokasi internasional. Karyawan A. S. yang berpartisipasi bisa menyumbang hingga 75 dari gaji mereka, namun tidak lebih dari batas yang ditentukan. Kami memberikan kontribusi lima puluh sen untuk setiap dolar yang disumbangkan peserta dalam rencana ini, dengan kontribusi maksimal 3 dari pendapatan peserta. Kontribusi yang sesuai untuk semua rencana masing-masing adalah 393 juta, 373 juta, dan 282 juta pada tahun fiskal 2013, 2012, dan 2011 dan dibagikan sebagai kontribusi. Kontribusi yang sesuai diinvestasikan proporsional untuk setiap peserta kontribusi sukarela dalam pilihan investasi yang disediakan berdasarkan rencana tersebut. Pilihan investasi dalam rencana A. S. mencakup saham biasa Microsoft, namun tidak ada kontribusi peserta maupun sumbangan yang sesuai untuk diinvestasikan dalam saham biasa Microsoft. Salinan Kompensasi MicrosoftEMPLOYEE 2013 oleh: OlgaLis Karyawan menerima kompensasi dari perusahaan sebagai imbalan atas pekerjaan yang dilakukan. Sementara kebanyakan orang berpikir bahwa kompensasi dan gaji adalah sama, faktanya adalah bahwa kompensasi lebih banyak daripada sekedar imbalan uang yang diberikan oleh majikan. Menurut Milkovitch dan Newman dalam Kompensasi, ini adalah bentuk pengembalian finansial dan layanan berwujud dan manfaat yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja x0022 Frase x0022 returnx0022 mengacu pada gaji dasar individu, serta insentif jangka pendek dan jangka panjang. X0022Tangible services and benefitsx0022 adalah hal-hal seperti asuransi, liburan dibayar dan hari sakit, rencana pensiun, dan diskon karyawan. Praktik kompensasi organisasi bisa memberi pengaruh luas pada keunggulan kompetitifnya. Sebagai ahli kompensasi Richard Henderson mencatat, x0022 Untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dalam ekonomi global, program kompensasi organisasi harus sepenuhnya mendukung rencana strategis dan tindakan organisasi. x0022 Biaya tenaga kerja sangat mempengaruhi keunggulan kompetitif karena mereka mewakili sebagian besar Anggaran operasi perusahaanx0027. Dengan mengendalikan biaya ini secara efektif, perusahaan dapat mencapai kepemimpinan biaya. Dampak biaya tenaga kerja terhadap keunggulan kompetitif sangat kuat dalam pelayanan dan organisasi padat karya lainnya, di mana pengusaha menghabiskan antara 40 dan 80 sen dari setiap dolar pendapatan untuk biaya tersebut. Ini berarti bahwa untuk setiap dolar pendapatan yang dihasilkan, sebanyak 80 sen mungkin masuk ke gaji dan tunjangan karyawan. Kompensasi biaya meningkat tajam dalam beberapa tahun terakhir, terutama karena meningkatnya biaya manfaat. Pengusaha sekarang menghabiskan lebih dari 1 triliun untuk imbalan kerja. Pada tahun 2003, Society for Human Resource Management melaporkan bahwa biaya manfaat rata-rata 39 persen dari total gaji pada tahun 2001, naik dari 37,5 persen di tahun 2000. Ini berarti rata-rata pengusaha memberi sekitar 18.000 manfaat bagi setiap karyawan setiap tahunnya. Kenaikan biaya terbesar terjadi pada manfaat kesehatan, yang telah meningkat rata-rata 12 persen per tahun selama beberapa tahun terakhir. Organisasi harus mengandung biaya spiral ini jika ingin mendapatkan pengembalian investasi sumber daya manusianya yang tepat, dan dengan demikian mendapatkan keuntungan kompetitif. Bila biaya terkait kompensasi meningkat, organisasi harus menemukan cara untuk mengimbanginya. Di masa lalu, perusahaan melewati kenaikan biaya kepada pelanggan dalam bentuk harga yang lebih tinggi. Namun, sebagian besar perusahaan A. S. sekarang merasa sangat sulit menaikkan harga. Dengan demikian, agar tetap kompetitif mengingat persaingan domestik dan asing yang ketat, nilai tukar yang tidak menguntungkan, dan biaya tenaga kerja asing yang lebih murah, sangat penting bahwa perusahaan menemukan cara untuk mengendalikan biaya tenaga kerja. Jika hal ini tidak dapat dilakukan, organisasi mungkin dipaksa untuk menerapkan tindakan merugikan seperti pembekuan gaji, outsourcingoffshoring, dan juga PHK besar-besaran. Sejumlah undang-undang seperti Equal Pay Act, Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil, dan UU Ketenagakerjaan Penghasilan Ketenagakerjaan, mengatur praktik pemberian kompensasi perusahaan. Beberapa berkaitan dengan membayar masalah seperti diskriminasi, upah minimum, dan upah lembur orang lain berkaitan dengan tunjangan, seperti pensiun, kompensasi pengangguran, dan kompensasi untuk cedera terkait pekerjaan. Organisasi harus memahami dan mematuhi sepenuhnya undang-undang ini untuk menghindari tuntutan hukum dan denda pemerintah yang mahal. Bayar dan tunjangan sangat penting bagi pelamar baru dan karyawan yang ada. Kompensasi yang diterima dari pekerjaan adalah alasan utama mengapa kebanyakan orang mencari pekerjaan. Kompensasi tidak hanya menyediakan sarana rezeki dan memungkinkan orang untuk memenuhi kebutuhan materialistik dan rekreasi mereka, juga melayani kebutuhan ego atau self esteem mereka. Akibatnya, jika sistem kompensasi yang tegas tidak dipandang sebagai pemohon yang tidak memadai, pemohon atas mungkin menolak penawaran kerja perusahaan tersebut, dan karyawan saat ini dapat memilih untuk meninggalkan organisasi tersebut. Dengan bertambahnya usia angkatan kerja A. S. dan masa pensiun yang akan datang dari boomer x0022baby, x0022 pengusaha harus lebih peduli daripada sebelumnya tentang mempertahankan pekerja terampil dan produktif. Selain itu, karyawan yang tidak puas memilih untuk tetap tinggal bersama organisasi mungkin mulai berperilaku tidak produktif (misalnya, menjadi kurang termotivasi, membantu, atau kooperatif). PENGARUH PEMBAYARAN PADA SIKAP DAN PERILAKU KARYAWAN Karena praktik kompensasi sangat mempengaruhi perekrutan, perputaran, dan produktivitas karyawan, penting bagi pelamar dan karyawan untuk melihat praktik ini dengan baik. Pada bagian berikut, kita membahas bagaimana orang membentuk persepsi tentang sistem kompensasi perusahaan dan bagaimana persepsi ini pada akhirnya mempengaruhi perilaku mereka. Orang akan berharap bahwa kepuasan individu dengan kompensasinya hanya akan menjadi fungsi dari jumlah kompensasi yang diterima: semakin tinggi tingkat kompensasi, semakin besar kepuasan. Namun, kenyataannya hal-hal yang tidak sesederhana itu. Sebenarnya, jumlah gaji kurang penting daripada keadilan atau ekuitas yang dirasakan. Untuk menempatkan temuan ini dalam perspektif, pertimbangkan perilaku banyak atlet profesional saat menegosiasikan kontrak baru. Gaji NBA rata-rata pada tahun 2003 adalah 4,9 juta gaji baseball rata-rata adalah 2,4 juta rata-rata gaji NFL adalah 1,3 juta. Namun, pemain bola terus meminta lebih banyak uang. Dalam banyak kasus, tuntutan ini berasal dari kebutuhan dan keserakahan. Sebaliknya, permintaan untuk gaji yang lebih besar sering berasal dari persepsi ketidaksetaraan. Misalnya, meski memiliki gaji 15 juta, pemain mungkin merasa bahwa bayarannya tidak adil karena pemain yang kurang mampu (atau seseorang yang dia anggap kurang mampu) mendapatkan gaji yang sama atau lebih besar. Karena ekuitas merupakan hal yang sangat penting, individu yang bertanggung jawab untuk mengembangkan sistem kompensasi perusahaan perlu memahami bagaimana persepsi ekuitas terbentuk. Teori ekuitas, yang dirumuskan oleh J. Stacy Adams, mencoba untuk memberikan pemahaman semacam itu. Teori tersebut menyatakan bahwa orang membentuk kepercayaan ekuitas berdasarkan dua faktor: input dan outcome. Masukan (I) mengacu pada persepsi yang dimiliki orang tentang kontribusi mereka terhadap pekerjaan (misalnya keterampilan dan usaha). Hasil (O) mengacu pada persepsi yang dimiliki orang mengenai pengembalian yang mereka dapatkan (misalnya membayar) atas pekerjaan yang mereka lakukan. Orang menilai ekuitas dari gaji mereka dengan membandingkan rasio imbal hasil (input-to-input ratio / OI) mereka dengan rasio orang lain. Orang pembanding ini disebut sebagai orang yang berbeda pada orang lain. x0022 Orang merasakan kesetaraan ketika rasio OI individu dan rujukannya lainnya dianggap sama. Perasaan ketidaksetaraan terjadi ketika dua rasio dianggap tidak setara. Misalnya, ketidakadilan terjadi jika seseorang merasa bahwa dia memberikan masukan yang sama seperti rujukan lainnya, namun mendapatkan gaji yang lebih rendah. Rujukan personx0027s lainnya bisa menjadi salah satu dari beberapa orang. Orang dapat membandingkan diri mereka dengan orang lain: Melakukan pekerjaan yang sama dalam organisasi yang sama Bekerja di organisasi yang sama, namun melakukan pekerjaan yang berbeda Melakukan pekerjaan yang sama di organisasi lain Sebagai contoh, asisten manajer di department store Wal-Mart mungkin membandingkan bayarannya dengan Asisten manajer lain di Wal-Mart, kepada karyawan Wal-Mart di posisi lain (baik di atas atau di bawahnya dalam hirarki organisasi), atau asisten manajer di department store Kmart. Sementara mekanisme untuk memilih rujukan lain tidak diketahui, satu studi menemukan bahwa orang tidak membatasi perbandingan mereka hanya pada satu orang mereka memiliki beberapa referensi lain. Dengan demikian, orang membuat beberapa perbandingan saat menilai keadilan upah mereka dianggap adil dicapai hanya jika semua perbandingan dipandang adil. Ketika rasio karyawan 00027 OI kurang dari rujukan mereka yang lain, mereka merasa dibayar di bawah gaji lebih besar, mereka merasa dibayar terlalu tinggi. Menurut teori ekuitas, kedua kondisi tersebut menghasilkan perasaan ketegangan yang akan dicoba oleh karyawan dengan salah satu cara berikut: Mengurangi masukan dengan mengurangi usaha atau kinerja. Mencoba untuk meningkatkan hasil dengan mencari kenaikan gaji. Mendistorsi persepsi input dan atau hasil dengan meyakinkan diri mereka bahwa rasio OI mereka sama dengan referensinya masing-masing. Cobalah untuk mengubah input dan hasil dari rujukan mereka lainnya. Misalnya, mereka mungkin mencoba meyakinkan rujukan mereka tentang hal lain (s) untuk meningkatkan masukan (misalnya bekerja lebih keras untuk gaji mereka). Pilih rujukan baru lainnya yang rasio OI-nya sudah sama dengan milik mereka. Melarikan diri dari situasi. Respons ini dapat dimanifestasikan oleh berbagai perilaku, seperti ketidakhadiran, keterlambatan, jeda kerja yang berlebihan, atau berhenti merokok. Sementara teori ekuitas mengajukan enam kemungkinan tanggapan terhadap ketidakadilan, hanya dua di antaranya biasanya terjadi (yaitu angka 1 dan 6). Temuan penelitian, misalnya, telah menghubungkan kekurangan pembayaran dengan peningkatan absensi dan omset dan penurunan jumlah usaha yang diberikan pada pekerjaan. Keterkaitan ini sangat kuat di kalangan individu yang berpenghasilan rendah. Berlawanan dengan ramalan teori ekuitas, tanggapan ini hanya terjadi bila karyawan percaya bahwa mereka dibayar lebih rendah. Orang yang dibayar lebih banyak tidak merespons karena mereka merasa sedikit, jika ada ketegangan, dan karenanya tidak perlu menguranginya. (Temuan penelitian mengenai masalah kelebihan pembayaran menemukan lebih bayar untuk menjadi sama memuaskannya dengan keadilan, atau agak tidak memuaskan, namun hampir tidak memuaskan karena kurang bayar.) Saat merasa dibayar di bawah, mengapa beberapa orang memilih untuk mengurangi masukan mereka, sementara yang lain memilih untuk Melarikan diri dari situasi Sebuah studi baru-baru ini menyoroti masalah ini. Studi tersebut menemukan bahwa reaksi terhadap ketidakadilan bergantung pada sumber perbandingan orang bereaksi secara berbeda tergantung pada apakah mereka menilai keadilan berdasarkan eksternal (rujukan di luar organisasi) atau perbandingan internal (rujukan yang digunakan oleh perbandingan individu individu). Ketika persepsi ketidaksetaraan didasarkan pada perbandingan eksternal, orang cenderung berhenti dari pekerjaan mereka. Misalnya, seorang perawat yang bekerja untuk Rumah Sakit A mungkin pindah ke Rumah Sakit B jika yang terakhir membayar gaji lebih tinggi. Bila berdasarkan perbandingan internal, orang cenderung tetap bekerja, namun mengurangi masukan mereka (misalnya, tidak bersedia membantu orang lain bermasalah, memenuhi tenggat waktu, dan mengambil inisiatif). Dari diskusi sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa karyawan akan percaya bahwa gaji mereka setara bila mereka memandangnya: Adil relatif terhadap gaji yang diterima oleh rekan kerja di organisasi yang sama (konsistensi internal) Adil relatif terhadap gaji yang diterima oleh pekerja di tempat lain. Organisasi yang memegang posisi serupa (daya saing eksternal) Cukup mencerminkan masukan mereka kepada organisasi (kontribusi karyawan) MENCAPAI KONSISTENSI INTERNAL Untuk mencapai konsistensi internal, karyawan perusahaan harus percaya bahwa semua pekerjaan dibayar sesuai dengan kebutuhan mereka x0022worth. x0022 Dengan kata lain, mereka harus Yakin bahwa tingkat gaji perusahaan mencerminkan pentingnya keseluruhan pekerjaan setiap orang terhadap kesuksesan organisasi. Karena beberapa pekerjaan memberi kesempatan lebih besar daripada yang lain untuk berkontribusi, mereka yang memegang pekerjaan semacam itu harus menerima gaji lebih besar. Misalnya, sebagian besar akan setuju bahwa perawat harus dibayar lebih dari sekadar petugas karena pekerjaan mereka lebih penting, hal itu memberi kontribusi lebih pada perawatan pasien, yang merupakan tujuan utama rumah sakit. Agar tarif gaji konsisten secara internal, organisasi harus menentukan kepentingan atau nilai keseluruhan dari masing-masing pekerjaan. Nilai jobx0027 biasanya dinilai melalui proses sistematis yang dikenal sebagai evaluasi pekerjaan. Secara umum, evaluasi didasarkan pada penilaian tingkat tinggi x0022 mengenai hal-hal seperti jumlah keterampilan dan usaha yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, sulitnya pekerjaan, dan jumlah tanggung jawab yang diasumsikan oleh pemegang jabatan. Penilaian penilaian kerja harus akurat dan adil, mengingat gaji yang diterima masing-masing karyawan sangat dipengaruhi olehnya. Sebagian besar perusahaan membuat komite individu, yang disebut komite evaluasi pekerjaan, untuk tujuan membuat evaluasi. Karena mereka yang bertugas di komite mewakili berbagai bidang fungsional organisasi, secara kolektif mereka sudah familiar akan semua pekerjaan dievaluasi. Individu semacam itu biasanya mencakup manajer departemen, wakil presiden, manajer pabrik, dan profesional SDM (misalnya spesialis hubungan kerja dan manajer kompensasi). Kursi komite biasanya adalah seorang profesional HR atau konsultan dari luar. Mungkin dua masalah paling serius dengan penilaian evaluasi pekerjaan adalah subjektivitas dan kecepatan dimana pekerjaan berubah secara mendasar, yang keduanya dapat menyebabkan penilaian yang tidak akurat dan tidak dapat diandalkan. Untuk meminimalkan subjektivitas, skala penilaian yang digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan harus didefinisikan secara jelas, dan evaluator harus benar-benar dilatih bagaimana menggunakannya. Selain itu, evaluator harus dilengkapi dengan deskripsi pekerjaan yang lengkap, akurat, dan terkini. Isu kedua lebih sulit diatasi. Karena sebagian besar perubahan teknologi, pekerjaan sekarang berubah begitu cepat dan pada dasarnya hasil evaluasi dengan cepat menjadi ketinggalan zaman. Proses evaluasi pekerjaan serupa dengan penilaian kinerja di evaluator yang diminta untuk memberikan peringkat tertentu pada formulir. Penilaian penilaian pekerjaan, bagaimanapun, fokus pada persyaratan pekerjaan dan bukan pada kinerja masing-masing pemegang jabatan. Meskipun beberapa metode dapat digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan, pendekatan yang paling umum adalah metode faktor-faktor. Dengan menggunakan metode ini, pekerjaan dievaluasi secara terpisah pada beberapa kriteria, yang disebut faktor kompensasi. Faktor-faktor ini mewakili faktor penentu nilai pekerjaan yang paling penting. Daftar beberapa faktor yang umum digunakan dan kriteria yang menjadi pertimbangannya ditunjukkan pada Tampilan 1. Perkembangan skala penilaian faktor-faktor terdiri dari langkah-langkah berikut: Memilih dan menentukan dengan hati-hati faktor kompensasi yang akan digunakan untuk menentukan nilai pekerjaan. . Tentukan jumlah level atau derajat untuk tiap faktor. Satu-satunya aturan untuk menetapkan jumlah derajat adalah bahwa beberapa pekerjaan harus jatuh pada setiap tingkat. Hati-hati tentukan tingkat masing-masing tingkat. Setiap tingkat yang berdekatan harus dapat dibedakan dengan jelas. Berat masing-masing faktor kompensasi dalam hal kepentingan relatifnya untuk menentukan nilai pekerjaan. Tetapkan nilai titik ke derajat yang terkait dengan masing-masing faktor kompensasi. Faktor yang diberi bobot lebih besar pada Langkah 4 akan diberikan sejumlah besar titik kemungkinan untuk setiap tingkat derajat. Saat menyelesaikan penilaian evaluasi pekerjaan, evaluator menggunakan deskripsi pekerjaan untuk menilai setiap pekerjaan, satu faktor pada satu waktu sampai semua pekerjaan telah dievaluasi pada semua faktor. Mereka kemudian menghitung nilai total untuk pekerjaan dengan menjumlahkan poin yang diperoleh pada setiap faktor kompensasi. Bukti 1 Faktor Kompensasi yang Digunakan dalam Metode Faktor Poin dalam Evaluasi Ayub Penilaian keputusan Pengambilan keputusan bisnis internal Konsekuensi kesalahan Tingkat pengaruh Tanggung jawab pengawas Tanggung jawab untuk tindakan independen Tanggung jawab untuk peralatan mesin Tanggung jawab fiskal Tanggung jawab atas informasi rahasia Risiko Kenyamanan Kebutuhan fisik Tuntutan pribadi Pendekatan ini terhadap Evaluasi pekerjaan itu sulit dan menyita waktu. Namun, sebagian besar organisasi percaya bahwa ini sangat berharga. Jika dilakukan dengan benar, keseluruhan skor untuk setiap pekerjaan harus mencerminkan nilai relatifnya bagi organisasi, sehingga memungkinkan perusahaan menetapkan konsistensi internal. Ketika evaluasi pekerjaan telah selesai, pekerjaan dikelompokkan ke dalam nilai gaji berdasarkan jumlah total poin yang diterima. Pekerjaan dengan nilai titik yang sama atau serupa ditempatkan di kelas yang sama. Misalnya, pertimbangkan pekerjaan yang dinilai dalam skala dari satu sampai seribu. Semua pekerjaan yang menghasilkan hingga seratus poin bisa ditugaskan untuk membayar gaji kelas satu, pekerjaan yang menghasilkan 101-200 untuk membayar kelas dua, dan sebagainya. Administrator menggunakan nilai gaji karena, tanpanya, perusahaan perlu menetapkan tingkat upah terpisah untuk setiap nilai evaluasi pekerjaan. Setelah pekerjaan digolongkan ke dalam kelas, semua pekerjaan dalam kelas yang sama diperlakukan sama untuk tujuan pembayaran yaitu, kisaran gaji yang sama berlaku untuk setiap pekerjaan di kelas. Seiring perusahaan mengembangkan sistem kelas gaji, mereka harus memutuskan berapa nilai gaji yang harus ditetapkan. Sebagian besar perusahaan menggunakan tiga puluh sampai lima puluh nilai gaji. Namun, ada yang menggunakan sebanyak seratus atau lebih, sementara yang lain hanya menggunakan lima atau enam. Praktek membatasi jumlah nilai gaji memudahkan beban administrasi perusahaan yang ketat. Namun, dengan menggunakan sejumlah nilai yang terbatas, menciptakan situasi di mana pekerjaan dengan harga berbeda secara signifikan jatuh ke kelas yang sama dan menerima gaji yang sama. Hasil ini bisa menyebabkan masalah ekuitas. Misalnya, perawat terdaftar mungkin merasa kurang dibayar jika tergolong dalam kelas gaji yang sama dengan alat bantu perawat. MENCAPAI KOMPETITIVITAS EKSTERNAL Sebuah perusahaan mencapai daya saing eksternal ketika karyawan merasa bahwa gaji mereka adil sehubungan dengan apa yang rekan-rekan mereka di organisasi lain peroleh. Untuk menjadi kompetitif secara eksternal, organisasi harus terlebih dahulu mempelajari apa yang dibayar oleh pengusaha lain dan kemudian membuat keputusan mengenai seberapa kompetitif mereka inginkan. Mereka kemudian menetapkan tingkat upah sesuai dengan keputusan ini. Berikut ini adalah pemeriksaan bagaimana langkah-langkah ini dilakukan. Perusahaan tersebut memulai dengan melakukan atau memperoleh survei gaji. Survei ini memberikan informasi tentang tingkat upah yang ditawarkan oleh pesaing perusahaan untuk beberapa pekerjaan patokan tertentu (yaitu pekerjaan yang dilakukan dengan cara yang sama di semua perusahaan dan dengan demikian dapat dijadikan dasar untuk membuat perbandingan yang berarti). Beberapa perusahaan mengumpulkan informasi ini dari survei yang ada yang sudah dilakukan oleh pihak lain, seperti yang dihasilkan oleh Biro Statistik Tenaga Kerja. Asosiasi perdagangan juga melakukan survei rutin untuk anggotanya, atau perusahaan dapat menyewa perusahaan konsultan untuk mengumpulkan informasi tersebut. Survei gaji yang dilakukan oleh orang lain harus digunakan bila berisi semua informasi yang dibutuhkan oleh perusahaan yang bersangkutan. Bila tidak ada survei semacam itu, perusahaan umumnya melakukannya sendiri. Setelah praktik bayar perusahaan lain telah diidentifikasi, organisasi harus menentukan seberapa kompetitif keinginan tersebut (atau mampu). Secara khusus, ia harus menetapkan kebijakan pembayaran yang menetapkan seberapa baik pembayarannya kepada karyawannya dibandingkan dengan pasar (yaitu pesaing membayar pekerjaan serupa). Penentuan kebijakan pembayaran merupakan langkah penting dalam perancangan sistem pembayaran. Jika tarif gaji ditetapkan terlalu rendah, organisasi cenderung mengalami masalah rekrutmen dan perputaran. Jika ditetapkan terlalu tinggi, bagaimanapun, organisasi tersebut kemungkinan akan mengalami masalah anggaran yang pada akhirnya dapat menyebabkan harga lebih tinggi, membeku, dan PHK. Mayoritas perusahaan membayar dengan harga pasar, yang merupakan tingkat yang ditawarkan oleh sebagian besar pesaing untuk tenaga kerja. Mereka yang membayar di atas pasar disebut sebagai pemimpin pasar x0022.x0022 Ini biasanya adalah perusahaan dengan kemampuan membayar dan keinginan untuk menarik dan mempertahankan karyawan kelas atas (misalnya x0022cream dari cropx0022). Mereka yang membayar di bawah pasar (x0022market laggardsx0022) umumnya melakukannya karena mereka tidak mampu membayar gaji yang lebih tinggi. Perusahaan semacam itu sering berusaha menarik perhatian karyawan dengan menghubungkan gaji dengan produktivitas atau keuntungan sehingga karyawan bisa memperoleh penghasilan lebih banyak jika perusahaannya berjalan dengan baik. Saat menetapkan kebijakan pembayarannya, perusahaan harus mempertimbangkan rencana strategisnya. Misalnya, jika komitmen karyawan jangka panjang adalah tujuan strategis, maka organisasi harus berusaha mengembangkan strategi kompensasi yang akan meningkatkan retensi, misalnya menetapkan rencana pensiun yang murah hati untuk pegawai jangka panjang atau menerapkan sistem bagi hasil yang terkait dengan kepemilikan . Setelah harga pasar untuk pekerjaan ditentukan dan kebijakan pembayaran ditetapkan, sebuah organisasi harus menentukan harga setiap pekerjaannya. Karena tingkat suku bunga yang diidentifikasi oleh survei gaji biasanya dibatasi pada pekerjaan patokan, bagaimana organisasi menentukan tingkat suku bunga untuk pekerjaan tanpa patokan mereka Menggunakan data yang dikumpulkan pada pekerjaan patokan, sebuah organisasi akan menentukan hubungan statistik (yaitu regresi linier sederhana) antara Titik evaluasi pekerjaan dan tingkat suku bunga pasar yang berlaku. Garis regresi ini disebut sebagai garis kebijakan pembayaran. Tingkat upah yang sesuai untuk pekerjaan non-benchmark ditetapkan berdasarkan baris ini. MENCAPAI PERSYARATAN KONTRIBUSI KARYAWAN Ekuitas kontribusi karyawan dicapai ketika karyawan meyakini bahwa gaji mereka cukup mencerminkan tingkat kontribusi mereka terhadap organisasi. Untuk mencapai tujuan ini, sebuah organisasi harus terlebih dahulu menetapkan kisaran gaji untuk masing-masing kelas gaji sehingga kemudian harus menempatkan setiap karyawan dalam rentang tersebut berdasarkan kontribusinya terhadap organisasi. Kisaran gaji menentukan tingkat upah minimum dan maksimum untuk semua pekerjaan dalam nilai. Saat menetapkan rentang gaji, kebanyakan pengusaha menetapkan tingkat pasar pada titik tengah kisaran. Penyebaran dari titik tengah biasanya bervariasi, menjadi lebih besar saat seseorang maju ke nilai gaji yang lebih tinggi. Sebagian besar organisasi menetapkan rentang penyebaran 10-25 persen untuk pekerjaan kantor dan produksi, 35-60 persen untuk posisi manajemen profesional dan tingkat rendah, dan 60-120 persen untuk posisi manajemen tingkat atas. Mekanisme untuk mengenali kontribusi karyawan berbeda untuk karyawan baru dan yang sudah ada. Kontribusi yang dilakukan oleh karyawan baru diakui dengan memvariasikan tingkat gaji awal yang mereka terima. Karyawan baru biasanya dibayar dengan tarif minimum kecuali jika kualifikasi mereka melebihi kualifikasi minimum pekerjaan. Kualifikasi minimum yang melebihi dibayar lebih karena mereka dapat memberikan kontribusi lebih besar, setidaknya pada awalnya. Kontribusi karyawan yang ada biasanya diakui dalam bentuk kenaikan gaji, biasanya diberikan berdasarkan senioritas dan kinerja. ISU KOMPENSASI KONTEMPORER Organisasi modern membuat perubahan yang sangat signifikan dalam sistem kompensasi mereka agar lebih sesuai dengan lingkungan bisnis yang dinamis dan kompetitif. Perusahaan semakin banyak menggunakan barang seperti gaji berbasis keterampilan, yang memberi kompensasi kepada karyawan untuk jumlah dan jenis keterampilan yang mereka miliki, bukan jenis pekerjaan yang mereka miliki. Demikian pula, ada gerakan yang kuat untuk kompensasi x0022at-riskx0022, di mana gaji karyawan terkait dengan kinerja. Di bawah sistem ini, bonus karyawan tidak menjadi bagian dari gaji pokoknya. Sebagai gantinya, bonus tersebut harus diperoleh kembali setiap tahunnya. Perubahan ini, dan banyak lainnya, dirancang untuk membantu mengimbangi biaya kompensasi dengan keuntungan produktivitas, dan untuk mengembangkan tenaga kerja yang lebih fleksibel. Direvisi oleh G. Stephen Taylor BACAAN LEBIH LANJUT: Adams, J. S. X0022Injustices in Social Exchange. x0022 Dalam Kemajuan dalam Experimental Social Psychology. Edisi ke 2 Ed. Berkowitz. New York: Academic Press, 1965. Henderson, Richard I. Manajemen Kompensasi di Dunia Berbasis Pengetahuan. 9 ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. Kleiman, Lawrence S. Manajemen Sumber Daya Manusia: Alat untuk Keunggulan Kompetitif. Cincinnati, OH: South-Western College Publishing, 2000. Mathis, Robert L. dan John H. Jackson. Manajemen Sumber Daya Manusia. Ed. Mason, OH: ThomsonSouth-Western, 2006. Milkovich, George T. dan Jerry M. Newman. Kompensasi. 8 ed. New York: McGraw-HillIrwin, 2005. Departemen Tenaga Kerja A. S., Biro Statistik Tenaga Kerja. X0022Kompensasi dan Kondisi Kerja. x0022 Tersedia dari bls. govopubcwc. Kontribusi Pengguna:
No comments:
Post a Comment